El especialista en liderazgo Sergio Meller advierte que sostener el éxito de las organizaciones en un entorno cada vez más cambiante requiere adaptar los modelos de liderazgo a nuevas realidades.

Costa Rica, 2 de noviembre de 2026. — El régimen de zonas francas continúa siendo uno de los principales motores de inversión, exportaciones y generación de empleo de calidad en Costa Rica. Sin embargo, el sector opera hoy en un escenario de mayor competencia global, aceleración tecnológica y transformación del talento que exige fortalecer la capacidad de adaptación de las organizaciones.

Si bien la inversión extranjera directa en zonas francas creció 35% durante el primer semestre de 2026, reflejando que Costa Rica continúa atrayendo capital y reinversiones en un entorno internacional cada vez más competitivo, en julio de 2026 el empleo en el régimen registró su primera disminución interanual en siete años y la actividad de los regímenes especiales mostró una desaceleración respecto al ritmo de crecimiento de años anteriores.

Para Sergio Meller, especialista en liderazgo y transformación organizacional y director de The Leadership Mindset, esta coyuntura plantea una pregunta que va más allá de las cifras económicas: ¿está el liderazgo preparado para seguir sosteniendo el éxito de las zonas francas en un entorno cada vez más cambiante?

Durante la charla “Liderando en tiempos de incertidumbre”, dirigida a empresas asociadas a AZOFRAS, Meller sostuvo que el problema de fondo es que la complejidad del entorno está creciendo más rápido que los modelos con los que muchas organizaciones continúan gestionando.

Un entorno que se vuelve más complejo

La irrupción de la inteligencia artificial y la redefinición de puestos de trabajo; la competencia por talento especializado; los equipos distribuidos globalmente; nuevas expectativas de flexibilidad laboral y cambios tecnológicos cada vez más rápidos están modificando las condiciones en las que operan las empresas.

En Costa Rica, por ejemplo, más del 80% de las empresas multinacionales consultadas por CINDE opera bajo modelos híbridos.

Estos cambios plantean nuevas tensiones. Frente a la incertidumbre, muchos líderes pueden reaccionar intentando recuperar certeza mediante más control, cuando precisamente el nuevo entorno exige mayor capacidad de adaptación, escucha y aprendizaje.

El trabajo híbrido es apenas un ejemplo: ¿el líder necesita ver a las personas para sentir que mantiene el control o puede gestionar a partir de confianza, resultados, comunicación y responsabilidad?

La incertidumbre afecta, además, a ambos lados de la relación laboral: al colaborador que teme que la inteligencia artificial transforme su puesto, pero también al gerente que percibe que pierde control cuando cambian las formas tradicionales de dirigir.

Para Meller, las personas no necesariamente se resisten al cambio en sí mismo, sino a la percepción de amenaza o pérdida que este puede generar.

Liderar sin recuperar la certeza

Tradicionalmente, liderar estuvo asociado con planificar, anticipar escenarios y controlar variables. En un entorno menos predecible, Meller propone que el desafío ya no consiste en recuperar la predictibilidad, sino en desarrollar la capacidad de operar sin ella.

Para ello identifica cuatro capacidades clave: saber leer el entorno, desarrollar plasticidad, construir capital social y fortalecer la agilidad de aprendizaje.

Estas capacidades forman parte de lo que denomina liderazgo generativo: líderes capaces de explorar, asumir riesgos razonables, aprender mientras actúan y corregir rápidamente cuando la realidad aporta nueva información.

Esto obliga también a revisar una contradicción frecuente: hablar de agilidad, innovación y transformación mientras se mantienen procesos de decisión, estructuras y controles que ralentizan las respuestas o penalizan la experimentación.

Cambiar cuando todavía no duele

Uno de los principales riesgos para las organizaciones no es necesariamente el fracaso, sino el éxito pasado.

Para Meller, el apego a prácticas, modelos mentales y formas de gestión que produjeron buenos resultados puede convertirse en un obstáculo para adaptarse cuando el contexto cambia. Parte del desafío consiste en desaprender incluso prácticas que todavía funcionan, antes de que se vuelvan obsoletas.

Esperar a que los resultados comiencen a deteriorarse puede significar llegar tarde. Por eso, no hay transformación organizacional sin transformación de quienes la lideran.

“El cambio comienza cuando los propios líderes son capaces de revisar las certezas, hábitos y modelos mentales desde los cuales han construido su éxito”, sostiene Meller.

En un entorno donde resulta cada vez más difícil anticipar todas las variables, la ventaja estará menos en intentar predecir lo que viene y más en construir organizaciones capaces de interpretar el entorno, aprender y adaptarse mientras avanzan.

La premisa, resume Meller, es clara: “Liderar un mercado de forma consistente implica cambiar cuando aún no duele”.