¿Cuánto cuesta una crisis de reputación cuando el problema ni siquiera empezó dentro de tu empresa? Delta Air Lines ya tiene una cifra: US$500 millones en cinco días.
Ese fue el impacto que la aerolínea atribuyó al apagón tecnológico provocado por CrowdStrike. Durante los primeros cuatro días de la crisis, Delta canceló más de 4,000 vuelos, dejó a miles de pasajeros enfrentando retrasos y terminó bajo investigación del Departamento de Transporte de Estados Unidos por la forma en que manejó la situación.
El dato interesante es que Delta no fue la única aerolínea afectada. El fallo golpeó sistemas alrededor del mundo, pero otras compañías lograron recuperarse más rápido. Ahí es donde una crisis tecnológica deja de ser solo un problema técnico y empieza a convertirse en uno de reputación: el cliente no evalúa quién causó la falla, evalúa qué hizo la marca que tenía enfrente.
Los US$500 millones incluyen ingresos perdidos y decenas de millones de dólares diarios destinados a compensaciones y hoteles. Pero el CEO de Delta, Ed Bastian, puso sobre la mesa otro costo más difícil de calcular: el daño a la marca y a la confianza de clientes, empleados y accionistas.
Delta ahora también está peleando esa narrativa. La compañía contrató al abogado David Boies para reclamar daños a CrowdStrike y Microsoft. Es una batalla legal, pero también una forma de dejar claro frente al público dónde considera que estuvo el origen del problema.
La lección va más allá de las aerolíneas. Puedes tercerizar tecnología, infraestructura o sistemas críticos, pero no puedes tercerizar la reputación. Cuando algo falla, el cliente reclama primero a la marca cuyo nombre aparece en la factura.
US$500 millones después, la pregunta para cualquier empresa es bastante simple: si mañana falla uno de tus proveedores, ¿tu plan está diseñado para recuperar el sistema o también para proteger la confianza de tus clientes? Sigue leyendo aquí.
Desde La Red
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El Dato
¿Por qué América Latina recibe solo una fracción de la inversión tecnológica que mueve el mundo?
Entre 2005 y 2024, Asia-Pacífico concentró el 37% de la inversión extranjera directa digital a nivel global, seguida por Europa Occidental con 23% y América del Norte con 18%.
América Latina, en cambio, captó apenas el 7%. La cifra la coloca por encima de Europa Oriental, Medio Oriente y África, pero todavía muy lejos de las regiones que concentran buena parte de la infraestructura, los centros de datos, las redes, los chips y el desarrollo de software que sostienen la economía digital.
El dato deja una brecha bastante clara: mientras Asia-Pacífico recibe más de cinco veces la proporción de inversión digital que América Latina, la región sigue compitiendo por convertirse en un destino más atractivo para el capital tecnológico.
La oportunidad existe, pero la pregunta es cuánto de la próxima ola de inversión en tecnología, inteligencia artificial e infraestructura digital logrará quedarse en San José, Bogotá o Sao Paulo. Fuente: Latinometrics.
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Antigua Guatemala
El Otro Dato
Alemania exporta cerveza. Bélgica también, y la República Checa. Pero ninguno se acerca a México.
En 2024 México exportó 6.4B de dólares de cerveza (ONU Comtrade). El segundo lugar, Países Bajos, llegó a 1.8B de dólares. Fuente: Espresso Matutino.
Contexto Digital en Guatemala
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Finalmente
Antes de que Zig Ziglar llenara auditorios hablando de éxito, pasó años tocando puertas para vender ollas y sartenes. Y no le iba precisamente bien. Durante sus primeros años en ventas, él y su esposa tuvieron dificultades económicas y Ziglar estaba lejos de ser el vendedor que después aparecería en libros y escenarios.
El cambio llegó en 1949. P. C. Merrell, uno de sus supervisores, habló con él después de una reunión y le dijo algo que Ziglar no estaba acostumbrado a escuchar: tenía potencial para convertirse en un gran vendedor. Ziglar contó años después que esa conversación cambió la forma en que se veía a sí mismo. Un año más tarde ya había sido promovido a gerente de campo y después a supervisor divisional.
Lo curioso es que su camino tampoco se volvió perfecto a partir de ahí. Pasó por distintas empresas, dejó las ventas para dedicarse a hablar en público y terminó construyendo una carrera alrededor de enseñar justamente las lecciones que había aprendido cuando las cosas no salían como esperaba. En 1977 fundó la organización que después se convertiría en Ziglar Inc.
Por eso una de sus frases más conocidas tiene bastante más peso cuando se conoce su historia: “Recuerda que el fracaso es un evento, no una persona”. Para Ziglar, equivocarse podía decir algo sobre un intento, una estrategia o un momento, pero no podía convertirse en una definición permanente de quien lo había intentado. Su propia organización lo resumió de la misma manera: el fracaso aporta experiencia y sabiduría, pero no determina quién eres.
A veces el problema no es fallar. Es empezar a usar ese fracaso como evidencia de que uno no sirve para hacerlo. Ziglar pasó de vender ollas puerta a puerta con dificultades a construir una carrera enseñando ventas y desarrollo personal. El primer resultado decía que algo no estaba funcionando. Nunca dijo que él no pudiera hacerlo.
